Negli uffici dell'FBI a Buffalo - 11 settembre 2001

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Pubblico di seguito il racconto dell'ex Agente Speciale Responsabile dell'ufficio dell'FBI di Buffalo, Peter Ahearn, su quanto accaduto nella sua divisione mentre gli attacchi erano in corso. Un racconto preziosissimo per capire il caos, lo smarrimento e il coraggio di chi si è trovato del tutto inaspettatamente a dover difendere la propria nazione dal più devastante attacco terroristico della storia.

Quando arrivai all'ufficio dell'FBI di Buffalo nel maggio 2001 come nuovo Agente Speciale Responsabile, non credevo a quanto fossi fortunato. Arrivavo in una divisione territoriale dell'FBI in cui c'era molto lavoro, con alcuni casi investigativi straordinari, problemi amministrativi minimi e una forza lavoro molto positiva e preparata, come è ancora oggi. L'FBI di Buffalo non era una “sleepy hollow”, era classificato al trentaquattresimo posto su cinquantasei per dimensioni relative delle divisioni territoriali dell'FBI, con 86 agenti, 7 analisti e circa 130 persone del personale di supporto distribuite in quattro uffici distaccati, con responsabilità su tutte le 17 contee di Western New York. Quando me ne andai nel 2006, l'organico era salito a 119 agenti, 14 analisti e 175 persone del personale di supporto, con 5 task force attive che riunivano forze dell'ordine federali, statali e locali di Western New York. Le cinque task force erano la Joint Terrorism Task Force, la Cyber Crime/Intelligence Task Force, la Crimes Against Children Task Force, la Health Care Fraud Task Force e la Safe Streets/Violent Crime Gang Task Force.

Le priorità investigative della divisione venivano stabilite attraverso varie procedure: analisi della criminalità, attività investigative precedenti e informazioni analizzate dai programmi investigativi e di intelligence. Criminalità economica, crimine organizzato e droga, crimini violenti, controspionaggio e anche il terrorismo erano i programmi principali. Degli 86 agenti assegnati nel maggio 2001, il Quartier Generale dell'FBI aveva stabilito un totale di 4 agenti da destinare alle attività del programma sul terrorismo: uno per le questioni internazionali e 3 per il terrorismo interno. Perché così tanti per il terrorismo interno? Anzitutto, l'FBI definisce terrorismo interno quello perpetrato da gruppi nati all'interno degli Stati Uniti e privi di legami internazionali. Il KKK, PETA/ELF, Aryan Nation, i gruppi delle milizie e le organizzazioni violente anti-aborto sono esempi di gruppi terroristici interni. L'FBI di Buffalo aveva già avuto a che fare molto con il terrorismo interno. Timothy McVeigh proveniva dalla regione di Western New York. Barnett Slepian era un medico americano e ginecologo/ostetrico che fu assassinato nella sua casa di Amherst dal militante antiabortista James Charles Kopp, catturato in Francia un mese prima del mio arrivo. L'assegnazione delle risorse da parte dell'FBI era allora proporzionata alla quantità di attività documentata negli uffici territoriali dell'FBI. All'epoca nel territorio di Western New York si riscontrava pochissimo terrorismo internazionale, o dovrei dire per quanto ne sapevamo allora. Oggi le dieci priorità dell'FBI sono stabilite e non cambiano, con risorse assegnate direttamente alle prime tre: prevenire gli attacchi terroristici, la minaccia di controspionaggio rappresentata dai servizi di intelligence ostili e il crimine informatico.

In qualità di responsabile, dovevo assicurarmi di avere le priorità corrette e di allocare le risorse in modo efficace ed efficiente per affrontarle. La Divisione Ispettiva dell'FBI trascorse due settimane nel giugno del 2001 a esaminare i tre anni precedenti di attività, la base di intelligence, l'amministrazione e le priorità dell'FBI di Buffalo, giungendo alla conclusione che tutto era efficace ed efficiente. Da quel momento in poi, il mio compito fu assicurarmi che la “nave rimanesse sulla rotta” e, come recitava il motto della nostra divisione, volevamo semplicemente “alzare l'asticella” di ciò che facevamo e del modo in cui portavamo avanti la nostra missione.

Nel luglio del 2001, mentre la mia revisione personale delle attività dei programmi dell'FBI di Buffalo era nelle fasi finali, partecipai al mio primo gruppo di lavoro sul terrorismo promosso dall'FBI per Western New York. Questo gruppo, coordinato dall'FBI di Buffalo, si riuniva mensilmente per discutere questioni e preoccupazioni relative al terrorismo ed era composto dai nostri partner federali delle forze dell'ordine e da alcuni dipartimenti di polizia locali. Il gruppo di lavoro era piuttosto informale e simile a diversi altri gruppi di lavoro che avevamo, come quello sulle rapine in banca e quello sulle frodi finanziarie, tra gli altri. Al termine della riunione, stavo accompagnando nel suo ufficio il mio omologo Agente Speciale Responsabile dell'Immigration and Naturalization (ricordate, all'epoca era l'INS, prima che diventasse l'ICE). Discutemmo dell'idea di trasformare il gruppo di lavoro in una Joint Terrorism Task Force (JTTF) finanziata dall'FBI, come quelle che esistevano solo negli uffici più grandi. Le JTTF erano nate nel 1979, con la prima costituita nell'ufficio dell'FBI di New York per occuparsi di un caso di terrorismo interno chiamato NYROB, la rapina a un furgone blindato a Nyack, nello stato di New York, compiuta da membri delle Black Panther/Weatherman, durante la quale furono uccisi due agenti della polizia locale. Data la vicinanza di Western New York al confine e la necessità di un approccio più strutturato al terrorismo, la JTTF avrebbe dato all'INS, all'Agenzia delle Dogane, alla Border Patrol, alla Polizia dello Stato di New York e all'FBI un modo per formalizzare i rapporti, mettere in comune risorse che scarseggiavano e coordinare meglio le iniziative. Mi resi conto, e lui concordava, che eravamo gravemente sotto organico e che questo sarebbe stato un modo per alleviare i nostri problemi. Con una JTTF, si sperava, sarebbero arrivate anche le risorse o, come diciamo all'FBI, più auto e più persone.

Quel pomeriggio incontrai il mio Assistente Agente Speciale Responsabile, il coordinatore/supervisore del programma sul terrorismo e il mio unico agente addetto al terrorismo internazionale, Ed Needham, per discutere dell'idea. L'agente Needham era un ex supervisore dell'FBI che aveva lasciato il Programma dello Sviluppo Professionale dell'FBI per tornare a casa, a Buffalo. All'epoca non mi rendevo conto di quanto fossi fortunato ad avere una risorsa come l'agente Needham, che aveva una tale esperienza nel campo del terrorismo. Al termine della riunione si decise che la nostra richiesta di una JTTF sarebbe stata formalizzata e inviata alla FBI Terrorism Division presso il Quartier Generale dell'FBI. Firmai la documentazione della richiesta e la inviai al Quartier Generale intorno alla metà di agosto, circa un mese prima dell'11 settembre. In seguito mi resi conto che eravamo stati molto tempestivi. Entro tre settimane dall'11 settembre, l'FBI di Buffalo divenne la prima divisione dell'FBI autorizzata a creare una JTTF dopo l'11 settembre. Oggi sono presenti in tutti i 58 uffici territoriali dell'FBI a livello nazionale. La mattina dell'11 settembre avevo un solo agente dedicato al terrorismo internazionale. Alle 9:10 dell'11 settembre, l'intero FBI stava lavorando sul terrorismo.

All'epoca, il problema più significativo che aveva davanti il nostro unico agente per il terrorismo internazionale, Ed Needham, era una lettera anonima di un cittadino statunitense di fede musulmana che descriveva dettagliatamente diverse persone che avevano viaggiato in Pakistan e Afghanistan per addestrarsi nei campi terroristici di bin Laden. Questo caso sarebbe poi diventato noto come i Lackawanna Six.

Durante una delle mie visite al Quartier Generale nell'agosto del 2001, incontrai per caso Tom Picard, vicedirettore dell'FBI. Parlammo brevemente in corridoio di come stessero andando le cose a Buffalo. Gli dissi che ero fortunato ad avere una divisione importante, ottimo lavoro, persone eccezionali e ottimi rapporti con le forze dell'ordine, con problemi amministrativi minimi. Gli parlai delle questioni legate al confine e menzionai il tentativo di ottenere l'autorizzazione per una JTTF. Immediatamente il suo atteggiamento cambiò: la preoccupazione era evidente sul suo volto. Mi parlò delle discussioni con la comunità dell'intelligence, dicendomi che c'era la convinzione che stesse arrivando qualche tipo di attacco, ma che si riteneva fosse concentrato all'estero. Mi disse anche che noi, l'FBI, stavamo cercando individui sconosciuti negli Stati Uniti che avrebbero potuto far parte di un complotto. Era frustrato dalla mancanza di informazioni disponibili da parte della comunità dell'intelligence. Non c'erano nomi né alcun dettaglio su cui lavorare. Percepii una profonda preoccupazione e la paura dell'ignoto. Come ho sempre detto, non è ciò che so a tenermi sveglio la notte in qualità di Agente Speciale Responsabile, è ciò che non so. Durante quel viaggio avevo anche sentito dire che il budget dell'FBI, soprattutto quello destinato al terrorismo, sarebbe stato tagliato del 40% per l'anno fiscale 2002. Ci era stato detto che serviva a contenere la spesa pubblica per contribuire a un'iniziativa decennale di taglio delle tasse proposta dalla nuova Amministrazione Bush.

La sede dell'FBI di Buffalo

La mattina dell'11 settembre iniziò come una splendida mattina estiva in Western New York. Arrivai in ufficio intorno alle 7:30 per le discussioni e i briefing finali in vista di una riunione fissata per le 9 con il Commissario della Polizia di Buffalo, Rocco Diina, e i suoi comandanti. Da due anni c'era tensione tra l'FBI e il Dipartimento di Polizia di Buffalo a causa di indagini sulla corruzione. Sei settimane prima, nel luglio del 2001, le indagini erano culminate con l'arresto di sei agenti di polizia di Buffalo con accuse di droga e racket. L'indagine sotto copertura era terminata, ma rimanevano alcune percezioni che il Commissario Diina e io avevamo discusso nei nostri incontri individuali. Di conseguenza, avevo accettato di incontrare tutti i suoi dirigenti per esaminare i dettagli dell'indagine e dire loro che il caso era chiuso e che non erano in corso altre operazioni segrete dell'FBI. La nostra indagine aveva dimostrato che non c'era una corruzione sistemica tra gli agenti del dipartimento, ma circolavano voci secondo cui, per esempio, l'FBI aveva quaranta agenti sotto copertura in tutta la città impegnati a indagare sulla corruzione nella polizia di Buffalo. Era totalmente falso: non ce n'erano mai stati. C'era stato soltanto un informatore dell'FBI che aveva aiutato con successo l'FBI a scoprire il giro di protezione del traffico di droga.

Quella mattina, andai alla riunione con il mio Assistente Agente Speciale Responsabile Stan Borgia e il Consigliere Capo della Divisione Paul Moskal. Mentre stavamo parcheggiando vicino alla Centrale di Polizia di Pittsburgh, sentimmo alla radio la notizia che forse un aereo si era schiantato contro il World Trade Center. Considerando che il il cielo era sereno, rimasi sorpreso e il primo rapporto che sentii diceva che si trattava di un piccolo aereo. Mi venne in mente un evento storico di quando un bombardiere B-25 nel 1945 si era schiantato contro l'Empire State Building in una mattina di nebbia, nulla di simile alle condizioni meteorologiche che vedevo quella mattina. A quel punto non pensammo che fosse qualcosa di particolare. Arrivammo alla riunione, mi sedetti e iniziai le presentazioni mentre il mio cercapersone e il telefono continuavano a squillare, li silenziai. Notai che Borgia rispose a una chiamata e poi andò verso il televisore del Commissario e lo accese. In quel momento mi resi conto che il mondo, così come le conoscevamo, sarebbe cambiato per sempre. Interruppi immediatamente la riunione e tornai direttamente in ufficio. I dieci minuti di viaggio sembrarono ore, ascoltando la radio dell'auto la confusione era evidente e sentimmo che un altro aereo si era schiantato contro il World Trade Center.

Arrivato alla sede dell'FBI di Buffalo, andai direttamente nel mio ufficio. Il personale si muoveva rapidamente, c'era molta attività ed era evidente che avevano già attivato il nostro piano di gestione delle crisi. Erano decisamente più avanti di me, e questa è sempre una buona cosa per un leader. Caos sotto controllo ovunque, ma calma, sangue freddo e massima operatività in ogni punto in cui mi girassi. Fui indirizzato verso un'area dell'ufficio che fungeva da centro di comando per le crisi. Era la grande area di formazione che veniva trasformata nel centro di comando quando necessario. Il centro era già stato organizzato secondo il piano di gestione delle crisi, con cui ogni ufficio dell'FBI aveva familiarità e sul quale si esercitava una volta all'anno, oltre che durante le crisi reali. Grafici, cronologie, piste investigative attive assegnate, una sezione di collegamento per le chiamate dei nostri partner delle forze dell'ordine e le informazioni che stavamo raccogliendo sugli eventi in corso. Le prime direttive che impartii riguardavano le mie preoccupazioni immediate. Avevo bisogno di un'immediata verifica di tutti i dipendenti dell'FBI della divisione. Dove si trovavano? Se erano in vacanza, bisognava contattarli; se erano a un corso dell'FBI da qualche parte fuori dalla divisione, bisognava trovarli e dovevano confermarmi che avessero risposto e che fossero al sicuro. La mia squadra SWAT era in addestramento in Ohio ed era già in viaggio verso Buffalo. Chiunque fosse “in strada” per svolgere attività dell'FBI fu immediatamente richiamato in ufficio. Ordinai, secondo il nostro piano di crisi, di schierare il nostro centro di comando avanzato presso l'area di ricollocazione d'emergenza e di prepararlo nel caso fosse necessario evacuare l'edificio. Non sapevamo se ci sarebbero stati altri attacchi e il nostro edificio era inserito nell'elenco di strutture che avrebbero potuto essere attaccate. Da chi, non lo sapevamo, ma non aspettavamo di scoprirlo. I dipendenti senza incarichi diretti affluivano nell'area di crisi per osservare e cercare risposte. Era chiaro che dovevo parlare all'ufficio. Quindici minuti dopo, tutto il personale presente nell'edificio si riunì. Si aspettavano leadership, risposte e indicazioni. Non sapevo cosa dire né come dirlo, le emozioni erano fortissime. Ma, quando la stanza si fece silenziosa, feci ciò che dovevo. Vedevo le loro emozioni. Paura, rabbia, confusione, preoccupazione e shock. Sapevo che loro vedevano tutto questo anche in me. Mi rivolsi al gruppo, in modo breve e diretto. Lo vedevano anche in me? Dissi loro che in quel momento non avevo fatti certi, che il Quartier Generale dell'FBI avrebbe tenuto alle 10 una riunione di gruppo al telefono con tutti i responsabili, con il nuovo direttore dell'FBI, Robert Mueller, e con i vertici dell'antiterrorismo. Dopo la prima telefonata, ci dissero che queste riunioni sarebbero continuate ogni ora fino a nuovo ordine. Era chiaro che dovevamo essere pronti a tutto e che dovevamo essere all'altezza del compito. Dovevamo aspettarci lunghe ore di lavoro e, in quel momento, la sicurezza era la priorità numero uno. Era chiaro che eravamo stati attaccati e che dovevamo essere pronti a tutto, persino a essere inviati in altre zone dello stato e della nazione, se necessario. Dissi loro di assicurarsi che le loro famiglie stessero bene, di rassicurarle se possibile e di essere pronti a intervenire se necessario.

Uno dei primi di molti problemi arrivò alla mia attenzione. Avevamo ricevuto informazioni secondo cui un aereo era precipitato nella Southern Tier di Western New York. Non avevamo informazioni affidabili, soltanto la notizia che un qualche tipo di aereo poteva essere precipitato. Ordinai alla mia Squadra di Raccolta delle Prove di attivarsi mentre cercavamo di determinarne la veridicità. Dopo circa quindici minuti scoprimmo che si trattava del volo 93, precipitato al suolo a Shanksville, in Pennsylvania. Contattai quindi il Reponsabile dell'FBI di Pittsburgh Ken McCabe che verificò l'incidente, e offrii le squadre di Raccolta delle Prove di Buffalo in supporto, se necessario. Alla fine, la Squadra di Raccolta delle Prove di Buffalo sarebbe intervenuta a New York. La nostra Squadra di Raccolta delle Prove era una delle migliori, avendo esperienza dell'attentato alla USS Cole, e in seguito avrebbe svolto un ruolo importante nell'incidente aereo del Colgan Air Flight 3407 a Buffalo.

La prima riunione telefonica del Quartier Generale fu ora rinviata alle 10:30. Appena mi collegai il tono era cupo. Cominciò l'appello degli uffici e dei responsabili. Tutti i responsabili risposero e la tristezza si sentiva chiaramente. Poi, per la prima volta, parlò il direttore Robert Mueller. Avevo incontrato il direttore Mueller alcune volte al Quartier Generale quando era vice procuratore generale, e aveva presieduto due riunioni della Divisione Criminale dell'FBI a cui avevo partecipato come dirigente. Come ricorderete, era diventato direttore dell'FBI nella prima settimana di settembre del 2001. Mentre parlava, si percepiva la sua leadership nella crisi. Cominciarono i briefing. Atta, Hanjour, Jarrah, al-Mihdar, al-Hazmi. Seduto lì, era evidente che i problemi che dovevo affrontare erano insignificanti rispetto a quelli dei responsabili di New York, Boston, Washington, Baltimora, Miami, San Diego, Pittsburgh e del Quartier Generale. Nel giro di due ore dall'attacco avevamo identificato la maggior parte dei dirottatori, da dove provenivano, dove vivevano e così via. Era chiaro che l'FBI, la comunità dell'intelligence e le altre agenzie governative coinvolte nel terrorismo internazionale non avevano impedito l'attacco. Era immediatamente evidente, fin dalla prima chiamata e da quelle successive, che l'FBI aveva raccolto un'enorme quantità di informazioni e che l'indagine era iniziata e sarebbe proseguita per molti anni. Come avevano fatto l'FBI, la comunità dell'intelligence e gli altri a non cogliere i segnali, le informazioni e infine a “collegare i puntini”? La questione sarebbe stata dibattuta per anni e lo è ancora oggi. Questo, di per sé, portò a quella che si può definire una delle più grandi trasformazioni della missione prioritaria di qualsiasi agenzia governativa: prevenire un altro attacco terroristico. PENTTBOMB (Pentagon/Twin Tower Bombing) divenne il nome in codice ufficiale dell'indagine. Nel complesso, nei successivi sessanti giorni la divisione di Buffalo avrebbe gestito oltre quattromila piste investigative, avrebbe operato un centro di comando 24 ore su 24, 7 giorni su 7, avrebbe dovuto affrontare la notizia che uno dei nostri agenti aveva perso un parente stretto al World Trade Center, una seconda minaccia legata all'antrace, cecchini che per settimane portarono avanti un'estorsione e, sei mesi dopo, un analista dell'FBI assegnato alla CIA avrebbe scoperto che uno dei nomi chiave del nostro caso Lackawanna Six era un membro riconosciuto di al-Qaeda. Questo avrebbe portato Buffalo proprio al centro della guerra al terrorismo.

La giornata non finì mai. Le piste investigative arrivarono da subito e noi rispondevamo. Feci schierare la squadra SWAT lungo il perimetro del nostro edificio e ordinai alla squadra di sorveglianza di iniziare a condurre attività di contro-sorveglianza intorno all'area dell'edificio, cercando eventuali segnali che indicassero se fossimo osservati, fotografati o se ci fosse qualcosa di sospetto. Arrivavano chiamate da numerose agenzie delle forze dell'ordine, funzionari pubblici preoccupati e persino ex agenti dell'FBI in pensione che chiedevano di poter aiutare. Inoltre, due agenti dell'FBI che erano in vacanza a Buffalo vennero in ufficio ad aiutare. Le chiamate del pubblico inondavano il nostro centralino e il centro di comando. Il Commissario della Contea di Erie, Joel Giambra, mi chiese di partecipare alla sua riunione sulla sicurezza e sullo stato delle forze dell'ordine. Inizialmente non eravamo stati invitati, ma il Commissario della polizia di Buffalo Diina insistette affinché Giambra mi invitasse. Partecipai e fornii un briefing dettagliato su ciò che sapevo e rassicurai tutti sul fatto che non avevamo informazioni dirette secondo cui Buffalo o qualsiasi altra zona di Western New York fosse un obiettivo. Giambra tenne poi una conferenza stampa alla quale parteciparono il suo personale, il Commissario Diina e altri politici. Mi fu chiesto di parlare ai media. Quando salii sul palco, vidi sui volti dei giornalisti, dipendenti della contea e cittadini la stessa espressione che avevo visto sui volti del personale dell'FBI di Buffalo quando avevo parlato loro.

Mi sentii impotente per gran parte del resto della giornata. Il lavoro che doveva essere fatto veniva svolto in modo impeccabile dai dipendenti dell'FBI di Buffalo. Ricevevo briefing orari sulle operazioni e partecipai ad almeno altre tre riunioni telefoniche con il Quartier Generale quel giorno. Cominciai a mandare a casa i dipendenti perché si riposassero, poiché molti avrebbero iniziato il turno a mezzanotte. Avremmo lavorato ininterrottamente per i tre mesi successivi. Lasciai l'ufficio intorno all'1:30 del mattino, quando era ormai il 12 settembre, mi misi a letto verso le 2:30 e alle 5:00 ero già in piedi, pronto a iniziare un'altra giornata senza avere idea di cosa mi aspettasse. Quella mattina, sotto la doccia, fu la prima volta che ebbi davvero modo di riflettere sugli eventi del giorno precedente. Era molto difficile mantenere una facciata forte. La perdita di vite umane, la rabbia, la paura, le emozioni; sì, le emozioni. Ero sopraffatto dall'emozione e non mi vergogno di ammettere di aver versato più di qualche lacrima nella solitudine del mio appartamento. Ma, come ci si aspetta che facciamo, ci si rialza, ci si scrolla di dosso la polvere e si torna a combattere. Avevo bisogno di caffè e, tanto per peggiorare le cose, il bar del mio Wegmans preferito, dove ero un cliente abituale, non aveva ancora preparato il caffè. Sentivo che sarei crollato di nuovo se non fosse stato per quella meravigliosa dipendente che, alle 5:45 del mattino, mi guardò, vide l'espressione nei miei occhi, si avvicinò e mi abbracciò semplicemente. Alcune persone lo capiscono e non c'è bisogno di dire nulla. Mi preparò la mia tazza di caffè. Per la prima volta nelle 24 ore precedenti sentii che saremmo riusciti a superare questa tragedia e a uscirne migliori.

Sono passati 25 anni e l'FBI è un'organizzazione diversa, molto migliore. Attraverso tutte le controversie legate al fatto di non aver impedito l'11 settembre, il cambiamento del modo in cui l'FBI si concentra sul terrorismo e il modo in cui raccoglie, utilizza e condivide l'intelligence è stato estremamente positivo. Ha dato vita a una nuova generazione dell'FBI. La supervisione dell'FBI da allora è stata controversa, impegnativa, fraintesa e tutt'altro che conclusa. Ma ciò di cui c'è bisogno è proprio la supervisione, la messa in discussione delle tattiche e la necessità di assicurarsi che l'FBI rimanga concentrato sulla propria missione e sulle proprie priorità, rispettando al contempo i diritti di ogni persona negli Stati Uniti. Ho sempre detto che l'FBI non è un'organizzazione perfetta, nessuna organizzazione lo è, ma è dannatamente vicino alla perfezione.