United 93: an interview with former Red Cross executive director Jeffrey Varnes

by Leonardo Salvaggio. An Italian translation is available here.

We offer today our readers the personal account of former Red Cross executive director Jeffrey Varnes who directed the Red Cross response to the United 93 incident on 9/11.

We would like to thank Jaffrey Vernes for his kindness and willingness to help.

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Undicisettembre: Can you give us a general account of what you saw and experienced on 9/11?

Jeffrey Varnes: I was the executive director of the York County, Pennsylvania, Chapter. The day started off with a meeting with my staff because there had been a tragedy at the York Fair the night before, when a young boy was injured and died on an amusement ride. Since the Red Cross had the first aid station responsibility there, I wanted to determine how we might have been involved in the incident, so I dispatched two individuals to go out to the fairgrounds and determine what our role might have been in the incident. Shortly after dispatching them I received a call from my wife who told me that a small plane had hit the World Trade Center. The feeling at the time was that this was a very small plane.

I was a member and a leader of the American National Red Cross Air Incident Response Team. As part of our training, whenever there is a plane incident we were instructed to call in and indicate our availability. Knowing the limited amount of information that I had, I called in to our headquarters and indicated I would have been available to go to New York if they should require me.

Our Chapter was located in a temporary facility because our permanent facility was being renovated, so we did not have a lot of infrastructure available to us but I was able to get to a television somewhere in the building so I could see what was going on. By the time I was able to do that the second airplane hit the World Trade Center; virtually everybody knew this was more than just a small plane. I had been put on stand-by then for New York City and for my own family protocol my wife was beginning to get my things ready to leave. Shortly after that, the news reports indicated that there was a plane that went into the Pentagon and there was a rumor there was a bomb outside the State Department.

When I went home to get my luggage we heard that a plane had crashed in Pennsylvania as well, in Shansksville which is close to Somerset. Shortly after that I got a call from our national headquarters that changed my assignment from New York City to Shanksville and I was instructed to report to our headquarters in Johnstown, Pennsylvania, which was the Chapter that had jurisdiction over Shanksville. I traveled across Pennsylvania, which was a three and a half hour trip on the Pennsylvania Turnpike, and as I was going across the state I listened to the radio to get the latest news. I had a call with our national headquarters and at that point I had no understanding of the role I was going to play, so I asked “What do you want me to do? What would be my role in the operation?” and they advised I would be directing the Red Cross response to the United 93 incident. This changed my whole prospective, rather than thinking of the small role I might have had in New York I understood the magnitude of being the director of the Red Cross response.

The Red Cross had always relied of me to go to high profile incidents because of my experience in working with high government officials and business leaders in addition to the disasters responsibility that I had. When I realized I would be directing the operation I began to formulate my plans for how I would approach the situation. In an air incident the Red Cross has traditionally been similar to a subcontractor for the NTSB, so most of my experience in mass casualties incidents was working with NTSB and our job was to care for families of people who perished or had survived the incident. Also one of our prime responsibilities was to conduct a memorial service for those who were on the aircraft. When I arrived in Johnstown I got a briefing on the geographical area that I’d be working. This might seem a little strange but one of the first things I had to do was to set up our headquarters from which all of us would be operating and set up all the communication elements that were needed.

Late that afternoon I was able to identify several potential headquarters sites, I completed my job in Johnstown and then proceeded to go first to Shanksville and then to Somerset, where the hotel was located. When I went to my room I started to contemplate what the next day would look like. It was overwhelming, I felt so alone at the time and with a lot of responsibility on my shoulders and kind of wondering how I would get through it.

The following day rather than the NTSB being in charge, it was the FBI who was in charge and it was the first time I worked with them so directly. My first meeting was with a number of agencies and it was convened by the FBI and the ATF; their first mission, I heard in the briefing, was they would be going through the field where the aircraft had crashed and identify pieces of evidence that could be plane parts, body parts or anything else associated with the incident, and they were instructed to put small “evidence” flags on the ground where they found anything. This was my first clue about some of the services we would need to provide in addition to our services to the families. Because many of these agents had never experienced a mass casualty situation before and they were going to see things they had never seen before, so that would have a mental and psychological effect on them that the Red Cross could provide mental health support for.

Following that meeting I went and identified a headquarters which was in a church right outside Somerset and it was located between the incident site and where we would be housing the families of the victims. We brought our communications team in and they were able to set up quickly their phone and internet lines. It’s important to underline that in the Red Cross we dispatch people who have expertise in various areas to help on an operation: logistics, mental health, physical health, social work, mass care. So I had never worked with the people who were on my team before, so one of the challenges was to assemble my team and understand the strength and the weaknesses of them so that you can arrange them to become a cohesive unit as quickly as possible. We set out headquarters, I got a system for credentialing our workers and we established our presence both at the Seven Springs Hotel, where the families were going to stay, and at the incident site, where we were providing food and beverages to workers.

Right in front of the canteen, there were mental health people, these people were trained to engage in conversations and debrief the workers when they came out of the crash scene so they could describe what they had seen as opposed to keep it inside and not talking to anybody about it. Most of the workers would prefer to engage our people rather than their agency’s assistance programs because they feared there would have been a record kept of the conversation and law enforcement people don’t like that kind of image. Our people kept no records of those conversations, so it was a valuable service to provide to them.

At the Seven Springs Hotel we set up an assembly room with roundtables and chairs, sandwiches and snacks for the families. We had our mental health and spiritual care workers who could listen to them if they wanted to talk about their loved ones. One of the problems was the plane took off from Newark to San Francisco, so there were East Coast and West Coast passengers on the plane and in those days after 9/11 no planes were flying; so we had families from the East Coast, because they drove to Shanksville from the New York area, but not from the West Coast initially.

There was also a command center in the basement of the hotel which assembled all of the agencies that were working with the families. I visited it several times to get briefed by my staff that were responsible for that area.

That went on for days, then the pieces of bodies were uncovered and sent to a mortuary which was another service site for the Red Cross. It was staffed with what they called DMORT, Disaster MORtuary Teams, which are made up of morticians from around the country who came in to support local officials; Somerset is a very small town so it needed all the help it could get to be able to identify the bodies. One of the first procedures that the DMORT does is to interview the families and try to acquire from them any DNA material that they could bring: a toothbrush, a hair comb, anything like that. For the families it’s very dramatic to go through those interviews and our mental health people were there to help them.

The DMORT members never faced mass casualty incidents like this either, so they were facing mental health issues too; we made an area outside of the mortuary where they could come on their breaks to get food and beverages and we staffed that area with mental health people too.

This lasted maybe five days at most and from a Red Cross point of view what we accomplished in a day was what we would normally accomplish in a week. I was on the phone constantly, sometimes two phones, to resolve issues or to meet certain problems. One of the things the director has to do is make decisions; if you make the wrong decision you correct it, but if you don’t make decisions you paralyze the whole operation.

We also had a political decision to make. A couple of nights after the event there was a memorial event at the Somersest County seat, which I was privileged to attend, it was an emotional event and they recognized all of the individuals who perished on the plane except for the perpetrators. So how were we going to recognize the lives that were lost on the aircraft? It was a very political decision as to whether we should have considered everyone or just the passengers. So we only had one candle to represent all the lives that were lost and people could include in that whoever they wanted to.

We also had to make a decision on the memorial service because the East Coast people were already there and were going to be going home soon; while the West Coast people were just starting to arrive. So we had two memorial services, one for the early arrivals and one for the late arrivals.

The families were wondering why they hadn’t heard from any federal officials: federal officials were at the Pentagon, in New York City, but no one came to Shanksville. That came to my attention, I was aware of the bureaucracy of the Red Cross and understood I could not meet the need of the families if I went that route. I was good friends with our congressman in my hometown, York, Pennsylvania, so I reached out to him, explained the situation and asked if the White House was interested in sending some representatives. He contacted the congressional liaison to the White House. Late in the afternoon before the memorial service I had a call from the White House and they told me that the President and the Vice President were not coming to the memorial service because of meetings they were involved with, but they would contact me shortly with the individual who would be representing the federal government at the memorial service. After that I received a second call from the White House who said “I’m able to tell you but you can’t tell anybody, you have to be on a hard line.” I let him know the number he could reach me at and he said “The person that will be coming is going to be Mrs Bush.” but I was not able to tell anyone in my team until I would get the secure call from the White House. I got back to the headquarters and I got the secure call from the White House and I was then able to brief my team. They had wanted me on a hard line because if we were on a cellphone some of the conversation could be overheard.

Shortly after that the Secret Service arrived and they conducted a surveillance of the area where she was going to be. When she arrived there was a line on each side of EMS personnel to greet her. When she got out of the car rather than go into the room they had prepared for her, she wanted to handshake with all the EMS people who turned out. I had never seen cars moving so fast, reposition themselves, and Secret Service agents move so fast to accommodate her wishes. She was the best person to come, rather than the President because she put a compassionate and empathetic face on the response to the administration, the President would have had to put a warlike face.

For the second service, Mrs Cheney came. She did an equally fine job with the families, when we went to the luncheon she went to each table and greeted them. I’ll never forget the families did not say anything about themselves, they said “We pray for you, for the President and the Vice President as you are facing this situation.”, they reached out with words of comfort to Mrs Cheney when she was trying to do the same.

Undicisettembre: How would you describe the crash site?

Jeffrey Varnes: The crash site was like a hole in the ground. I wasn’t allowed to get close to the crash site, I had to stay back because it was a crime scene. They only allowed credentialed law enforcement officials to be in the crime scene itself.


Undicisettembre: You mentioned working with the NTSB many times before 9/11, so what made this case unique when compared to the others?

Jeffrey Varnes: First of all the NTSB was not in charge, the FBI was. So everything needed to be treated as a crime scene. I had to daily fax to the FBI the names of the volunteers who were going to be on the scene so they could have complete knowledge and accountability of who was going to be there, I never had to do that when NTSB was in charge. Working with a federal law enforcement agency was a totally different responsibility or experience for me.

Another thing I would say was very different was the media intensity. They wanted to interview the families, the Red Cross traditionally tries to protect the families from media intrusion unless they desire to speak to the media. In this case what we did was to try to facilitate that. We briefed the families on the options they had to present to the media: they could do it in a press conference, a one on one interview, they could make a statement, make a statement and then open themselves up for questions.


Undicisettembre: Since you had to work on pieces of dead bodies, how do you react when you hear folks saying it was all staged and no plane crashed there?

Jeffrey Varnes: That’s completely false, there was a plane that crashed there. I was there. I experienced the smell and I saw the grief of the families; those were not fake families.


Undicisettembre: Are you involved with the response to the COVID-19 pandemic too at the moment?

Jeffrey Varnes: I am.


Undicisettembre: How would you compare the crisis after 9/11 to the crisis the country is living now for the pandemic?

Jeffrey Varnes: COVID-19 is an international phenomenon, while the initial phases of 9/11 were more domestic in nature. The loss of life was sudden, while with COVID it can drag out. COVID struck fear in many more people than 9/11 as to whether they can be personally involved. COVID had a mental effect on people who were required to be isolated for a long period of time. So the immensity of the impact of COVID on people is much more pervasive than 9/11 even if the shock to the nation was sudden rather than a growing kind of thing then with COVID-19.

We were able to sponsor vaccination clinics in the community where I reside now in Nevada and we were able to involve over two hundred of our residents to volunteering to help with the administration of the vaccine. What I didn’t anticipate was the effect that would have on our volunteers, it let them come out of their homes and do something that was good for other people and also made them socialize in a way they hadn’t done in the previous fourteen months. It had a very positive impact of our community. We now feel like we are on our way to recovery but we don’t know for sure.

United 93: intervista all'ex direttore esecutivo della Croce Rossa Jeffrey Varnes

di Leonardo Salvaggio. L'originale inglese è disponibile qui.

Offriamo oggi ai nostri lettori il racconto personale del direttore esecutivo della Croce Rosse Jeffrey Varnes, che l'11/9 fu il direttore delle operazioni della Croce Rossa per l'incidente del volo United 93.

Ringraziamo Jeffrey Varnes per la sua cortesia e disponibilità.

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Undicisettembre: Puoi farci un racconto generale di ciò che hai visto e vissuto l'11 settembre?

Jeffrey Varnes: Ero il direttore esecutivo del Chapter [nome dell’edificio dove ha sede la Croce Rossa, NdT] di York County, Pennsylvania. La giornata iniziò con una riunione con il mio staff perché la sera prima c'era stata una tragedia alla Fiera di York, un ragazzino era rimasto coinvolto in un incidente su una giostra in seguito al quale è morto. Dato che la Croce Rossa aveva la responsabilità del pronto soccorso, volevo capire quale era stato il nostro ruolo nell'incidente, quindi inviai due persone alla fiera per accertarlo. Poco dopo ricevetti una telefonata da mia moglie che mi disse che un piccolo aereo aveva colpito il World Trade Center. La sensazione in quel momento era che si trattasse di un aereo molto piccolo.

Ero un membro e uno dei capi dell'American National Red Cross Air Incident Response Team. In base alla nostra formazione, ogni volta che si verificava un incidente aereo ci veniva chiesto di chiamare e indicare le nostre disponibilità. In base alla quantità limitata di informazioni che avevo, chiamai la nostra sede e dissi che sarei stato disponibile ad andare a New York se avessero avuto bisogno di me.

La nostra sede era in una struttura temporanea perché la nostra struttura abituale era in fase di ristrutturazione, quindi non avevamo molte infrastrutture a nostra disposizione, ma riuscii a trovare un televisore da qualche parte nell'edificio in modo da poter vedere cosa stava succedendo. Proprio in quel momento, il secondo aereo colpì il World Trade Center; praticamente tutti capimmo che era più grave dell’incidente di un piccolo aereo. In quel momento ero stato messo in lista di attesa per andare a New York e per la mia procedura di famiglia mia moglie stava iniziando a preparare le mie cose per partire. Poco dopo, i notiziari dissero che c'era un aereo che si era schiantato contro il Pentagono e c'erano voci secondo cui c'era una bomba fuori dal Dipartimento di Stato.

Quando arrivai a casa per prendere i bagagli sentimmo che un aereo si era schiantato anche in Pennsylvania, a Shansksville, vicino al Somerset. Poco dopo ricevetti una telefonata dal nostro quartier generale nazionale che aveva cambiato il mio incarico da New York City a Shanksville e mi fu ordinato di presentarmi al nostro quartier generale a Johnstown, in Pennsylvania, che era la sede che aveva giurisdizione su Shanksville. Attraversai la Pennsylvania, che era un viaggio di tre ore e mezza, sulla Pennsylvania Turnpike, e mentre attraversavo lo stato ascoltavo la radio per sentire le ultime notizie. Ricevetti una telefonata dalla nostra sede nazionale e a quel punto non sapevo ruolo che avrei avuto, quindi chiesi “Cosa volete che faccia? Quale sarà il mio ruolo nell'operazione?" e mi hanno detto che sarei stato il responsabile della Croce Rossa per l'incidente di United 93. Questo cambiò tutta la mia prospettiva, invece di pensare al ruolo minore che avrei avuto a New York capii l’importanza di essere il direttore delle operazioni della Croce Rossa.

La Croce Rossa aveva sempre fatto affidamento su di me per affrontare incidenti di alto profilo a causa della mia esperienza nel lavorare con alti funzionari governativi e leader aziendali oltre alla responsabilità in caso di disastri che avevo. Quando capii che sarei stato io a dirigere l'operazione, iniziai a formulare dei piani su come affrontare la situazione. In un incidente aereo la Croce Rossa è tradizionalmente simile a un subappaltatore per l’NTSB, quindi gran parte della mia esperienza in incidenti con molte vittime era di aver lavorato con l’NTSB e il nostro lavoro era prenderci cura delle famiglie delle persone morte o sopravvissute nell'incidente. Inoltre, una delle nostre principali responsabilità era quella di condurre un servizio commemorativo per coloro che erano sull'aereo. Quando arrivai a Johnstown mi fecero un briefing sull'area geografica in cui avrei lavorato. Potrebbe sembrare un po' strano, ma una delle prime cose che dovetti fare fu organizzare la sede da cui tutti noi avremmo operato e attivare i servizi di comunicazione necessari.

Nel tardo pomeriggio sono individuai diverse potenziali sedi, completai il mio lavoro a Johnstown e poi andai prima a Shanksville e poi a Somerset, dove si trovava l'hotel. Quando arrivai in camera cominciai a pensare a come sarebbe stato il giorno dopo. Fu opprimente, mi sentivo così solo in quel momento e con molte responsabilità sulle mie spalle e mi chiedevo come avrei fatto a superarlo.

Il giorno seguente, invece dell'NTSB, fu l’FBI ad essere in comando e fu la prima volta che lavoravo con loro in modo così diretto. La mia prima riunione fu con molte agenzie diverse e fu convocata dall'FBI e dall'ATF; la loro prima missione, dissero nel briefing, sarebbe stata ispezionare il campo in cui l'aereo si era schiantato e identificare elementi di prova come parti di aereo, parti di corpi o qualunque altra cosa correlata all'incidente, e fu detto loro di porre piccole bandiere che indicassero i luoghi dove trovavano qualcosa. Questa fu la prima indicazione su ciò che avremmo dovuto fare oltre ai consueti servizi per le famiglie. Molti di questi agenti non avevano mai vissuto un disastro di massa e avrebbero visto cose che non avevano mai visto prima, questo avrebbe avuto conseguenze psicologiche su di loro e la Croce Rossa avrebbe potuto fornire supporto per la loro salute mentale.

Dopo quell'incontro andai a stabilire dove sarebbe stato il nostro quartier generale, che era in una chiesa appena fuori Somerset che si trovava tra il luogo dell'incidente e dove avrebbero alloggiato le famiglie delle vittime. Coinvolgemmo anche il nostro team di telecomunicazioni che riuscì a configurare rapidamente le linee telefoniche e la connessione a internet. È importante sottolineare che la Croce Rossa invia per operazioni di questo tipo persone che hanno esperienza in vari settori: logistica, salute mentale, salute fisica, lavoro sociale, assistenza di massa. Quindi non avevo mai lavorato con le persone che erano nella mia squadra prima, e una delle sfide era assemblare la squadra e comprenderne i punti di forza e di debolezza in modo da poterla organizzare in modo che diventasse un'unità coesa il più rapidamente possibile. Stabilii il quartier generale, allestii un sistema per accreditare i nostri lavoratori e stabilimmo la nostra presenza sia al Seven Springs Hotel, dove sarebbero rimaste le famiglie, sia nel luogo dell'incidente, dove fornivamo cibo e bevande ai lavoratori.

Proprio di fronte alla mensa, c'erano persone che si occupavano di salute mentale, queste persone erano formate su come condurre conversazioni e fare domande ai lavoratori quando uscivano dalla scena dell'incidente in modo che potessero descrivere ciò che avevano visto anziché tenerlo dentro e non parlarne a nessuno. La maggior parte dei lavoratori preferiva affidarsi al nostro personale piuttosto che ai programmi di assistenza delle loro agenzie perché temevano che ci fosse un registro delle conversazioni e alle forze dell'ordine non piace dare quel tipo di immagine. Il nostro personale non teneva traccia di quelle conversazioni, quindi fu un servizio molto utile da dar loro.

Al Seven Springs Hotel allestimmo una sala riunioni con tavoli rotonde e sedie, panini e snack per le famiglie. C’erano i nostri operatori della salute mentale e della cura spirituale che potevano ascoltarli se volevano parlare dei loro cari. Uno dei problemi era che l'aereo era decollato da Newark ed era diretto a San Francisco, quindi c'erano passeggeri della costa orientale e della costa occidentale e in quei giorni dopo l'11 settembre il traffico aereo fu sospeso; quindi c’erano famiglie della costa orientale, perché erano arrivate a Shanksville dall'area di New York, ma inizialmente non c’era nessuno dalla costa occidentale. C'era anche un centro di comando nel seminterrato dell'hotel che riuniva tutte le agenzie che stavano lavorando con le famiglie. Lo visitai diverse volte per essere informato dal mio staff che era responsabile di quell'area.

Andò avanti così per giorni, poi vennero trovati i pezzi dei corpi che vennero dissotterrati e inviati all'obitorio che era un altro dei luoghi dove la Croce Rossa prestava servizio. Era presente il gruppo chiamato DMORT, Disaster MORtuary Teams, che è composto da esperti di servizi mortuari provenienti da tutto il paese che vennero in aiuto dei funzionari locali; Somerset è una città molto piccola, quindi aveva bisogno di tutto l'aiuto possibile per identificare i corpi. Una delle prime procedure che fa il DMORT è intervistare le famiglie e cercare di acquisire da loro qualsiasi frammento di DNA che possano recuperare: uno spazzolino da denti, un pettine, cose del genere. Per le famiglie è molto doloroso affrontare quelle interviste e le nostre persone che si occupano di salute mentale erano lì per aiutarle.

Anche i membri del DMORT non avevano mai affrontato incidenti di massa come questo, quindi dovettero affrontare anche problemi di salute mentale; creammo un'area fuori dall'obitorio dove potevano venire durante le pause a prendere cibo e bevande e mettemmo del personale per la salute mentale anche in quell'area.

Tutto questo durò circa cinque giorni e dal punto di vista della Croce Rossa quello che realizzammo in un giorno era ciò che normalmente avremmo realizzato in una settimana. Ero costantemente al telefono, a volte due telefoni, per risolvere questioni o problemi di varia natura. Una delle cose che il direttore deve fare è prendere decisioni; se prendi la decisione sbagliata la correggi, ma se non prendi decisioni paralizzi l'intera operazione.

Dovemmo anche prendere una decisione politica. Un paio di sere dopo l'incidente ci fu una commemorazione nella sede della contea di Somersest, a cui ebbi l’onore di partecipare, fu un evento emozionante in cui omaggiarono tutte le persone morte sull'aereo tranne i perpetratori. E noi come avremmo dovuto ricordare le vite perse sull'aereo? Se avessimo dovuto considerare tutti o solo i passeggeri era una decisione molto politica. Quindi ponemmo una sola candela per rappresentare tutte le vite perse e i partecipanti potevano includervi chi volevano.

Dovemmo prendere una decisione sul servizio funebre perché la famiglie della costa orientale erano già arrivate e presto sarebbero tornate a casa; mentre quelle della costa occidentale stavano appena iniziando ad arrivare. Quindi decidemmo di fare due servizi commemorativi, uno per i primi arrivati e uno per chi arrivò dopo.

Le famiglie si chiedevano perché non ci fossero notizie di rappresentanti federali che venissero sul luogo: i funzionari federali andavano al Pentagono e a New York City, ma nessuno era ancora venuto a Shanksville. Questo fatto arrivò alla mia attenzione, conoscevo bene la burocrazia della Croce Rossa e capii che non sarei riuscito ad accontentare le famiglie se avessi preso quella strada. Ero molto amico del membro del congresso della mia città natale, York, Pennsylvania, quindi lo contattai, gli spiegai la situazione e chiesi se la Casa Bianca era interessata a inviare dei rappresentanti. Lui contattò l’ufficiale alle relazioni con il congresso della Casa Bianca. Nel tardo pomeriggio prima del servizio commemorativo ricevetti una telefonata dalla Casa Bianca e mi dissero che il presidente e il vicepresidente non sarebbero venuti al servizio commemorativo a causa di incontri in cui erano coinvolti, ma mi avrebbero contattato a breve con per dirmi chi avrebbe rappresentato il governo federale al servizio commemorativo. In seguito ricevetti una seconda chiamata dalla Casa Bianca che diceva: "Possiamo dirlo a te ora ma tu non puoi riferirlo a nessuno, devi essere su una linea fissa". Gli comunicai il numero a cui poteva contattarmi e disse "La persona che verrà sarà la signora Bush" ma non potevo dirlo a nessuno della mia squadra fino a quando non me lo avessero detto nella telefonata su linea fissa con la Casa Bianca. Tornai al quartier generale e ricevetti la chiamata su linea fissa dalla Casa Bianca e potei quindi informare la mia squadra. Mi avevano voluto parlare su una linea fissa perché se fossimo stati al cellulare parte della conversazione avrebbe potuto essere intercettata.

Poco dopo arrivarono i servizi segreti e condussero una sorveglianza dell'area in cui la signora Bush si sarebbe trovata. Quando arrivò c'era una doppia fila di personale medico a salutarla. Quando scese dall'auto invece andare nella stanza che avevano preparato per lei, volle stringere la mano a tutto il personale medico che era venuto. Non avevo mai visto automobili muoversi così velocemente, riposizionarsi, e agenti dei servizi segreti muoversi così velocemente per soddisfare i suoi desideri. Era la persona migliore che potesse venire, meglio anche del presidente perché fu compassionevole e comprensiva, il presidente avrebbe dovuto tenere un atteggiamento bellicoso.

Per il secondo memoriale venne la signora Cheney. Fece un lavoro altrettanto eccellente con le famiglie, quando andammo al pranzo passò per tutti i tavoli a salutarle. Non dimenticherò mai che le famiglie non parlarono di sé stesse, dissero "Preghiamo per lei, per il presidente e il vicepresidente che state affrontando questa situazione", le rivolsero parole di conforto mentre lei cercava di fare lo stesso.

Undicisettembre: Come descriveresti il luogo dell'incidente?

Jeffrey Varnes: Il luogo dell'incidente era come un buco nel terreno. Non mi fu permesso di avvicinarmi al luogo dell'incidente, dovetti rimanere indietro perché era una scena del crimine. Permisero solo alle forze dell'ordine accreditate di accedere alla scena del crimine stessa.


Undicisettembre: Hai menzionato di aver lavorato con l'NTSB molte volte prima dell'11 settembre, cosa ha reso questo caso unico rispetto agli altri?

Jeffrey Varnes: Prima di tutto l'NTSB non era in comando, lo era l'FBI. Quindi tutto doveva essere trattato come una scena del crimine. Dovevo inviare quotidianamente via fax all'FBI i nomi dei volontari che sarebbero stati sulla scena in modo che sapessero e avessero la responsabilità di chi sarebbe stato presente, non lo avevo mai fatto nei casi in cui l'NTSB era in comando. Lavorare con un'agenzia federale delle forze dell'ordine fu per me una responsabilità e un'esperienza completamente diversa.

Un'altra cosa che direi sia stata molto diversa era l'attenzione dei media. Volevano intervistare le famiglie, la Croce Rossa di solito cerca di proteggere le famiglie dall'intrusione dei media a meno che siano loro a voler parlare con i media. In questo caso quello che abbiamo fatto è stato cercare di facilitarlo. Informammo le famiglie sulle opzioni che avevano per parlare con i media: potevano farlo in una conferenza stampa, un'intervista individuale, potevano fare una dichiarazione, fare una dichiarazione e poi rendersi disponibili alle domande.


Undicisettembre: Dato che hai dovuto lavorare su pezzi di cadaveri, come reagisci quando senti la gente dire che era tutta una messinscena e che nessun aereo si è schiantato in quel luogo?

Jeffrey Varnes: È completamente falso, c'era un aereo che si è schiantato lì. Ero lì. Ho sentito l'odore e ho visto il dolore delle famiglie; quelle non erano famiglie false.


Undicisettembre: Anche tu sei coinvolto nella risposta alla pandemia di COVID-19 in questo momento?

Jeffrey Varnes: Sì. Lo sono.

Undicisettembre: Come paragoneresti la crisi dopo l'11 settembre con la crisi che il paese sta vivendo ora per la pandemia?

Jeffrey Varnes: Il COVID-19 è un fenomeno internazionale, mentre le fasi iniziali dell'11 settembre erano di natura più nazionale. La perdita delle vite è stata improvvisa, mentre con il COVID è un processo lungo. Il COVID ha suscitato paura in molte più persone rispetto all'11 settembre, sul fatto che possano essere coinvolte personalmente. Il COVID ha avuto un effetto mentale sulle persone che dovevano essere isolate per un lungo periodo di tempo. Quindi l'immensità dell'impatto del COVID sulle persone è molto più pervasivo dell'11 settembre, anche se lo shock per la nazione fu improvviso invece di una crescita costante come nel caso del COVID-19.

Abbiamo patrocinato cliniche per la vaccinazione nella comunità in cui risiedo ora in Nevada e abbiamo coinvolto oltre duecento dei nostri residenti nel volontariato per aiutare con la somministrazione del vaccino. Quello che non mi aspettavo era l'effetto che avrebbe avuto sui nostri volontari, li ha fatti uscire di casa e li ha portati a fare qualcosa di buono per le altre persone e li ha anche fatti socializzare come non avevano potuto fare nei precedenti quattordici mesi. Ha avuto un impatto molto positivo sulla nostra comunità. Ora la sensazione è che siamo sulla buona strada per il recupero, ma non lo sappiamo per certo.

Il piano della CIA per rapire bin Laden nel 1998

di Leonardo Salvaggio

Tra il 1997 e il 1998 la Alec Station della CIA elaborò un piano per rapire bin Laden che fu scartato dai vertici dell'agenzia e mai messo in atto. Inizialmente il piano prevedeva un agguato al leader di al-Qaeda durante uno dei suoi frequenti spostamenti tra Kandahar, la capitale operativa deli Talebani, e Tarnak Farms, uno dei campi di addestramento di al-Qaeda dove bin Laden risiedeva per la maggior parte del suo tempo; tuttavia questo piano fu presto accantonato perché i combattenti afghani che avrebbero dovuto condurre l'operazione in supporto delle forze USA dissero di averci già provato e di aver fallito. La CIA cambiò quindi i propri piani in favore di un'operazione notturna proprio presso Tarnak Farms, nonostante non vi fosse alcuna certezza che i miliziani afghani avessero tentato un rapimento davvero.

Grazie all'intelligence e a foto satellitari la CIA era riuscita ad avere una buona conoscenza di Tarnak Farms: l'area conteneva circa ottanta costruzioni di cemento e fango da uno o due piani tra cui magazzini, dormitori, una moschea e una struttura adibita a clinica. L'area era circondata da un muro alto oltre tre metri. All'interno di Tarnak Farms la CIA aveva anche individuato l'edificio in cui bin Laden dormiva e dove avrebbe dovuto essere aggredito.

I guerriglieri afghani che avrebbero dovuto eseguire materialmente il rapimento erano alleati degli USA già dal decennio precedente in cui avevano combattuto contro l'Unione Sovietica. Un gruppo di loro sarebbe dovuto entrare nell'area da un canale di scolo che passava sotto al muro di cinta, mentre un secondo gruppo sarebbe entrato dal cancello anteriore armato di pistole con silenziatore per fronteggiare eventuali resistenze. I rapitori avrebbero dovuto sorprendere bin Laden nel sonno, rapirlo e portarlo in una zona desertica poco distante dove lo avrebbero ceduto a un secondo gruppo di combattenti afghani. Bin Laden sarebbe quindi rimasto nascosto in una grotta per circa un mese, a quel punto sarebbe stato consegnato alle forze USA che lo avrebbero trasportato in elicottero fino agli Stati Uniti o in una capitale di un paese alleato più vicino.

La CIA condusse due esercitazioni per l'esecuzione del piano nel 1997 e ne condusse un'altra nel marzo del 1998. Uno degli ufficiali della Alec Station intervistato dalla commissione di indagine sull'11/9 affermò che i militari approvarono il piano, ma dai vertici della CIA iniziò a trapelare dello scetticismo. Il consigliere per la sicurezza nazionale Sandy Berger commentò che il piano gli sembrava in stato embrionale, avanzò dubbi sull'affidabilità dei gruppi afghani che avrebbero dovuto tenere bin Laden recluso per molto tempo, e dubitava anche dell'esito dell'intera operazione in quanto vi era il serio rischio che bin Laden venisse portato negli USA solo per poi essere assolto da un tribunale, perché le evidenze sul fatto che stesse organizzando attacchi contro gli Stati Uniti con armi di distruzione di massa erano al tempo deboli.

Una quarta esercitazione si svolse intorno al 20 di maggio e coinvolse anche l'FBI e parte dei guerriglieri afghani che avrebbero dovuto compiere il rapimento. Gli organizzatori proposero che l'agguato si svolgesse tra il 23 di giugno e il 23 di luglio. Il 29 maggio si svolse un incontro dei vertici della CIA per decidere se proseguire con il piano o abbandonarlo, e la decisione finale fu la seconda. Oltre ai dubbi già avanzati sulla difficoltà tecnica della missione come era stata concepita, il direttore della CIA George Tenet sostenne che il rischio di vittime civili sarebbe stato troppo alto e che la missione avrebbe avuto conseguenze negative di carattere geopolitico nel caso in cui bin Laden fosse rimasto ucciso durante le missione. La CIA decise quindi di abbandonare la missione, che non venne nemmeno proposta alla Casa Bianca.

Nel giro di pochi mesi lo scenario cambiò radicalmente e l'obiettivo principale divenne eliminare bin Laden e non più catturarlo. Dopo gli attentati contro le ambasciate in Africa del 7 agosto 1998 le forze USA tentarono di uccidere il leader di al-Qaeda con un attacco missilistico, ma bin Laden riuscì a sfuggire a questo primo tentativo. Dall'11/9 iniziò una caccia all'uomo durata poco meno di dieci anni, che si concluse ad Abbottabad nella notte tra l'1 e il 2 maggio del 2011.



Fonti:

• The 9/11 Commission Report
• "The Looming Tower" di Lawrence Wright
• "Ghost Wars" di Steve Coll